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Konflikte kultiviert austragen

Klaus Glas,

Wie Konflikte entstehen und beigelegt werden können

Mitte der 1950er Jahre in den USA. Die Sommerferien haben begonnen. Ein Bus mit 11 Jungen an Bord steuert auf den Robbers-Cave-State-Park in Oklahoma zu. Dort richten sich die 12-jährigen Jungs, die sich zuvor nie begegnet sind, in einer Blockhütte ein. Mit den Lagerleitern wandern sie auf alpinen Routen, paddeln im Kanu und lernen mit Angst umgehen, wenn sie eine Nacht im Freien verbringen. So 'was schweißt zusammen. Die Jungen entwickeln ein Wir-Gefühl, fühlen sich in der Gruppe stark: sie nennen sich fortan „Die Klapperschlangen“.

Eines Morgens teilen die Betreuer den Jungs mit, dass in der Nähe eine Gruppe von gleichaltrigen Jungs gesichtet worden seien. Das seien „Die Adler“. Das Wappentier würde auch deren Lager-Flagge zieren. Die andere Gruppe würde sich Wettkampfspiele wünschen. Es gäbe einen Pokal zu gewinnen und jeder aus der Sieger-Mannschaft würde ein tolles Taschenmesser bekommen. Ob sie wohl zustimmen würden? Die „Klapperschlangen“ springen an: „Machen wir!“ In den folgenden Tagen organisieren die Lagerleiter Spiele, in denen die Gruppen gegeneinander antreten: Baseball, Football und natürlich Tauziehen. Anfangs überwiegt der Sportsgeist. Aber bald zeigen sich Anzeichen von Anfeindungen. Die einen bezeichnen die anderen als „Stinker“, „Schleicher“ und „Betrüger“. An einem Abend verbrennen die „Adler“ die auf dem Spielfeld vergessene Fahne der „Klapperschlangen“. Der Konflikt ist auf dem Höhepunkt. Die Jungen sagen den Betreuern in aller Deutlichkeit, sie wollten den Kontakt zu den anderen abbrechen.

Kampf um begrenzte Ressourcen
Was die Jungen nicht ahnen können: die Lagerleiter sind Wissenschaftler, die alle Vorkommnisse dieses inszenierten Konfliktes aufzeichnen würden. Der Erfinder des als Ferienlager getarnten Experimentes ist Muzafer Sherif (1906 - 1988), ein Sozialpsychologe von der University of Oklahoma. Der gebürtige Türke wuchs als Teenager in einem Land auf, das von Krieg und ethnischen Konflikten gezeichnet war. Er erlebte die Besetzung seiner Heimatstadt Izmir durch die Griechen. Sherif formulierte im Gefolge seiner Studien die „Theorie des realistischen Konflikts.“ Er war überzeugt, der Wettbewerb um knappe Güter, wie Arbeitsplätze, Wohnungen und Bodenschätze, würde zu Feindseligkeiten zwischen sozialen Gruppen und Nationen führen.

Wie Konflikte entstehen
Das stärkste seelische Grundbedürfnis ist Zugehörigkeit: wir wollen dazugehören, gesehen werden, mitmachen dürfen. So wird verständlich, warum wir dazu neigen, Positionen der Eigen-Gruppe zu übernehmen. Miteinander fühlt man sich selbstsicherer und stärker. Das Tages-Motto eines SMJ-Zeltlagers, bei dem ich vor nahezu 50 Jahren mitmachen durfte, bringt dieses erhebende Lebensgefühl zum Ausdruck: „Zusammen ist die Artus-Runde stark!“

Da man nicht jeder Gruppe angehören kann, muss man sich positionieren. Es gibt nicht die eine Partei, es gibt viele. Es gibt nicht die eine Kirche, es gibt viele. Wenn es die Eigen-Gruppe gibt, gibt es auch eine Fremd-Gruppe. Stereotypen flüstern uns ein: „So sind wir. Aber so sind die anderen!“ Schnell kommt durch einschlägige Vorurteile eine Abwertung der Fremd-Gruppe hinzu. Vorurteile verleiten uns zum Verallgemeinern und Übertreiben.

Unvereinbare Anliegen und Ziele bergen an sich schon Konfliktpotential in sich. Als konkreter Auslöser für einen Konflikt gelten jedoch erlebte Ungerechtigkeiten, für die man den Gegner verantwortlich macht. So etwas geschieht in Gesellschaft und Kirche, wenn eine Seite den Anspruch erhebt, die eigene Position sei die einzig wahre. Dann werden die Personen der Gegenseite diffamiert und deren Standpunkte abgewertet. Bei erfahrener Abwertung wird Empörung ausgelöst. Diese komplexe Emotion besteht aus einer Mischung von Kränkung, Angst und Wut. Jede Emotion motiviert zu einem Handlungsimpuls. Ist man empört, sinnt man auf Streit und Vergeltung. Das kann zu Auseinandersetzungen und im schlimmsten Fall zu persönlichen Verletzungen und Verbitterung führen.

Was Konflikte bewirken
„Aus sachlich orientierten Aufgabenkonflikten können leicht hoch emotionale Beziehungs-Konflikte werden, wobei insbesondere die Wahl von Durchsetzungsstrategien dazu führen kann, dass Aufgabenkonflikte zu Beziehungskonflikten werden“, sagt der Wirtschaftspsychologe Marc Solga. Weil wir durch und durch soziale Wesen sind, geht es bei Auseinandersetzungen nie nur um den Austausch sachlicher Argumente. Nach wenigen Minuten geht es eher emotional als rational zur Sache. Das zeigt etwa ein kurzer Blick in eine TV-Talkshow zum Thema Corona, bei dem Virologen, Politiker und Journalisten zu Gast sind. Die diskutierenden Kontrahenten neigen zu einseitigen Schuldzuweisungen und zum Verweilen im Groll über den Gegner.

Wie Konflikte beigelegt werden können
Ein Weg, Konflikte in kultivierter Weise auszutragen, ist die Mediation. Dieses Verfahren, bei dem sogenannte „allparteiliche Dritte“ die Parteien in ihrem Lösungsprozess begleiten, bietet die Möglichkeit, eine Beilegung des Zwistes auf der Basis gegenseitigen Verstehens zu erreichen.

Dabei wird die Empörung über die anderen zunächst validiert; man äußert Verständnis für negative Gefühlszustände, da der Kontrahent offenbar Regeln des fairen Wettbewerbs verletzt und sich damit ins Unrecht gesetzt hat. Da diese Einstellung aber beide Seiten für sich beanspruchen, wird verdeutlicht, dass offenbar ein normatives Dilemma vorliegt.

In einem längeren Prozess werden die streitenden Parteien dazu angeleitet, die Empörung über die Gegenseite herunterzuregulieren. Mediatoren beachten von Anfang an Kommunikations-Regeln, die sie auch transparent machen. Durch dieses faire Vorgehen aktivieren sie beiläufig den „just procedure effect“. Dieses empirisch gut belegte Prinzip besagt, dass bei erlebter Verfahrensgerechigkeit einer späteren Entscheidung auch dann zugestimmt wird, wenn sie ungünstiger ausfällt als anfangs erhofft. „Je fairer die Verfahrensführung erlebt wird, umso mehr werden die Parteien bereit sein, die Vereinbarungen als gerecht zu akzeptieren, auch wenn sie hinter ihren Ausgangsforderungen zurückbleiben“, betonen die Psychologen und Mediatoren Elisabeth Kals und Leo Montada.

Kooperation statt Konkurrenz
Blicken wir noch einmal zurück und schauen, wie der Konflikt zwischen den Jungen im Ferienlager endete. Dem Psychologen Muzafer Sherif gelang es in kürzester Zeit, aus den kompetitiven Kids kooperierende Kameraden zu machen. Dazu gab er den verfeindeten Jungen-Gruppen
übergeordnete Ziele vor. Die Lagerleiter inszenierten Problem-Situationen, die nur gemeinsam gelöst werden konnten.

Einmal wurde absichtlich eine Unterbrechung der Wasserversorgung herbeigeführt. Um das technische Problem zu lösen, mussten alle Jungs zusammen arbeiten. Ein anderes Mal war vermeintlich der LKW, der die Lebensmittel ins Ferien-Camp bringen sollte, mit einem Motordefekt liegen geblieben. Wieder mussten „Adler“ und „Klapperschlangen“ zusammenhalten. Alle Hände fassten das lange Seil, mit dem man wenige Tage zuvor beim Tauziehen gegeneinander angetreten war. Gemeinsam schafften sie es, den liegengebliebenen Laster ins Camp zu ziehen. „Sherif machte sich die Isolation und den Wettkampf zunutze, um aus Fremden Feinde werden zu lassen. Er nutzte die gemeinsame Notlage sowie gemeinsame Ziele, um Feinde miteinander zu versöhnen und zu Freunden zu machen“, resümiert der Psychologe David G. Myers.

Übergeordnete, bedeutsame Ziele können erreicht werden, wenn konkurrierende Gruppen ihre Ressourcen zusammen nutzen. In einer solchen Win-win-Situation gibt es keine Verlierer. Wer gezwungen ist, zu kooperieren, kann Konflikte kultiviert beilegen.


 

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